Achthonderd van onze medewerkers zien elke dag klantenfeedback. Dat is het voedsel voor de customer intimacy-cultuur die we bij Helan hebben opgebouwd. Het back office team dat het heel ernstig nam, tilde zijn CSAT in één jaar 10 tot 15 procent omhoog.
Helan is het op twee na grootste ziekenfonds van België, ontstaan in januari 2022 toen Partena Ziekenfonds en OZ fuseerden tot één organisatie met ongeveer één miljoen leden in Vlaanderen en Brussel. De groep doet meer dan terugbetalingen. Helan exploiteert kinderdagverblijven, huishoudhulp via dienstencheques, thuiszorg, kraamzorg en jeugdvakantiekampen onder het merk Heyo.
Ongeveer zesduizend mensen werken voor Helan. Ze zitten in zeer uiteenlopende operaties: mutualiteits-back offices die dossiers behandelen, kinderdagverblijfmedewerkers, coördinatoren huishoudhulp, thuiszorgteams en een marketingfunctie die de businessunits met elkaar verbindt.
Sofie Bruggeman leidt de customer experience-strategie vanuit dat marketingteam. Haar taak, in haar eigen woorden, is ervoor zorgen dat de bevragingen op een correcte en doeltreffende manier werken, de cijfers bij de juiste mensen krijgen, de kwartaalrapporten schrijven die de businessunits ook werkelijk lezen, en elke afdeling helpen om te handelen op wat klanten zeggen.
In 2021 fuseerden twee gelijkwaardige ziekenfondsen tot één. Bijna alles binnen de organisatie veranderde. De customer experience-visie moest die overgang overleven zonder vaart te verliezen.
Het team had vier problemen op te lossen:
1. Het customer intimacy-model bewaren door een fusie van gelijken heen. Helan concurreert op service, in een markt waar de meeste concurrenten op prijs spelen. Door de fusie heen moest de CX-strategie behouden blijven over twee culturen en twee operationele modellen, zonder focus te verliezen.
2. De cijfers krijgen bij mensen die er ook iets mee zouden doen. Een CX-dashboard dat alleen het researchteam leest, is een dashboard dat niemand leest. Helan had klantenfeedback nodig in het dagelijkse werk van back office-teams, teamleaders en businessunit-managers.
3. Het vertrouwen winnen van kritische managers. Managers met tevredenheids-KPI's hebben de neiging om eerst de data uit te dagen. "Kunnen we erop vertrouwen dat deze cijfers kloppen?" was een terugkerende vraag. Het CX-team had een manier nodig om managers in detail door de feedback te leiden en vertrouwen in het signaal op te bouwen.
4. De feedback koppelen aan de businesscase in euro's. Een businessunit vertellen "doe hier iets aan en klanten worden gelukkiger" verzet zelden een budget. Het CX-team moest het verhaal in financiële termen brengen: doe hier iets aan en je beschermt retentie, upsell en cross-sell.
De businesscase in euro's maken is nog steeds een worsteling. Ik denk dat het voor veel customer experience-mensen een worsteling is.
Helan koos om twee redenen voor Hello Customer, allebei over alledaagse bruikbaarheid.
Ten eerste passen de dashboards en de bevragingsautomatisering bij het werk dat het CX-team echt doet. Bevragingen opzetten, de juiste klanten selecteren, ze kort houden, de cijfers in de kwartaalrapporten krijgen die elke businessunit leest. Daar is geen IT-project of CX-consultant voor nodig. Het CX-team runt het samen met het datateam, dat zorgt dat de juiste data dagelijks in het platform terechtkomen.
Ten tweede werkt het platform in het dagelijkse leven van niet-specialisten. Helan heeft nu ongeveer 800 actieve gebruikers in de organisatie. De meesten zijn geen CX-specialisten. Het zijn front office- en back office-medewerkers, teamleaders die hun teams coachen, en managers die volgen hoe hun unit presteert. Het platform moest voor al die mensen bruikbaar zijn, inclusief de researchfunctie en elk team dat met klanten werkt.
Het team adopteerde Hello Customer in 2021 en bouwde er vijf werkpraktijken omheen.
1. Korte bevragingen die naar een beslissing leiden. Sofie houdt bevragingen kort en kwalitatief. Het doel is feedback waar de businessunits iets mee kunnen, zonder er een week aan analyse aan te besteden.
2. Coachingtool voor teamleaders. In sommige teams gaat negatieve feedback naar de teamleader, die het doorgeeft aan de medewerker die met de klant moet opvolgen. Andere teams, meer zelfsturend, geven medewerkers directe toegang tot de feedback van hun eigen klanten en laten hen zelf opvolgen.
3. Key Driver Analysis wanneer een KPI begint te bewegen. Wanneer een tevredenheidsscore op een specifiek contactmoment verschuift, gaat Sofie meteen naar de Key Driver Analysis van Hello Customer om uit te zoeken waarom. Welke onderwerpen dragen de meeste commentaren? Wat is op dit moment impactvol? Dat geeft haar binnen enkele minuten een eerste lezing van een bewegend cijfer.
4. Kwartaalrapporten die de businessunits als benchmark gebruiken. Sofie schrijft per businessentiteit van Helan een kwartaalrapport over tevredenheid: mutualiteit, kinderopvang, huishoudhulp, thuiszorg, de Heyo-jeugdkampen, de webshop voor zorgmateriaal. De businessunits lezen elkaars scores en gebruiken ze als benchmark binnen de groep.
5. De Feedback Club. Sofie zette een apart werkforum op, de Feedback Club, waar ze met businessmanagers de klantencommentaren in detail doorneemt. Het doel is een gedeeld begrip van klantenfeedback krijgen en een dringende noodzaak creëren om de klantbeleving op een consistente manier voor Helan te optimaliseren, en het vertrouwen van managers in de data opbouwen: laten zien dat signalen van enkele tientallen klanten het topje van de ijsberg zijn, dat de betekenis in het patroon zit en niet in het volume, en dat een signaal van 100 klanten in een bestand van 1 miljoen nog steeds de moeite waard is om naar te handelen.
Het back office indemniteitenteam stelde CSAT als doel en bracht het in beweging.
Het back office indemniteitenteam, de tweede lijn die de moeilijkste klantendossiers behandelt, begon met de laagste tevredenheidsscores van de organisatie. De teamleaders besloten samen om CSAT als hun expliciete doel te nemen. Ze investeerden tijd in het lezen van de commentaren, in begrijpen wat tevredenheid stuurt, en in het opzetten van een klein team dat specifiek op die score actie nam. In het jaar daarna steeg de CSAT met 10 tot 15 procent over meerdere metingen: klantentevredenheid op e-mail, customer effort score op de terugbetalings- en geboorteklantenreis, en NPS van iedereen die in contact kwam met het team.
800 medewerkers in één gedeelde kijk op de klant.
Helan heeft nu tot 800 actieve gebruikers in Hello Customer, voornamelijk klantgerichte rollen verspreid over de back offices en businessunits. Elk team gebruikt het platform op zijn eigen volwassenheidsniveau. Sommigen draaien eigen exports en views. Sommigen houden eigen scores en doelen bij. Allemaal kijken ze naar dezelfde bron van klantenfeedback.
Customer intimacy overleefde de fusie.
De oorspronkelijke reden om in 2021 voor Hello Customer te kiezen, was om de CX-strategie levend te houden door een fusie heen. Vijf jaar later is de customer intimacy-cultuur intact gebleven en operationeel over de businessunits. Klantenfeedback loopt nu als dagelijkse input door het werk van elke medewerker met een klantgerichte rol.
Boek een sessie van 30 minuten met Hello Customer. We laten zien hoe Helan, Liantis, Securitas en anderen feedback over elk kanaal heen op één plek lezen.
Neem vandaag nog contact op en ontdek hoe we u kunnen helpen uw zakelijke doelen te bereiken.
Schrijf je in op onze nieuwsbrief en krijg de laatste inzichten en publicaties. Jij kiest je favoriete topics.
